שלמה קוגן - ניהול משאבי אנוש

שלמה קוגן - משאבי אנוש


אסטרטגיית משאבי אנוש

קיימת הסכמה נרחבת לעובדה שההון האנושי בכל ארגון הוא ההון החשוב ביותר, עם זאת לעיתים רבות ניהול משאב זה לוקה בחוסר תכנון וראיה אסטרטגית.
תכנון אסטרטגיית משאבי אנוש והוצאתה אל הפועל היא זו התורמת ישירות לשורת הרווח, ומציבה את מנהל משאבי אנוש כגורם מרכזי ומשפיע בחברה.
מרכיב חשוב ודומיננטי בניהול ארגונים מתחיל בתכנון אסטרטגיה תוך ראיה רחבה של גורמים משפיעים כדוגמת הסביבה העסקית , רגולציה, הזדמנויות איומים ועוד. כל אלו מביאים לתכנון אסטרטגי ארוך טווח וקצר טווח. השתלבותו של מערך משאבי אנוש בתכנון זה הוא קריטי להצלחת הארגון וליכולתו להוציא לפועל את התכנון האסטרטגי.
כמעט כל מהלך הנובע מהתכנון האסטרטגי כרוך גם בשילוב ומעורבות של הפן האנושי . לפיכך מחלקת משאבי אנוש נדרשת לתכנן וליישם אסטרטגיית משאבי אנוש אשר תתמוך ביישומה של האסטרטגיה העסקית. לשם כך כל העומד בראש מערך משאבי אנוש להבין את האסטרטגיה העסקית וממנה לגזור את הפעולות הנדרשות ליישום אסטרטגיה בהיבט משאבי אנוש
להלן כמה דוגמאות קצרות לשם המחשה בלבד :
1.   ארגון אשר מחליט להיכנס לשווקים חדשים או ביצור מוצר חדש – הנגזרת תהיה הכשרת ההון האנושי בתוכנית למידה אשר תתמוך בהבנה ולמידת השווקים החדשים, גיוס עובדים בעלי אוריינטציה לאותם שווקים ומוצרים. בניית מערך תגמול מתמרץ . פיקוח ולווי של חברות ייעוץ מלוות .
2.   ארגון אשר מחליט על הליך התייעלות – הנגזרת תהיה הכנת תוכנית המשלבת בין צמצום במערכי כל האדם ובחינת מערכי התגמול והשכר. או לחילופין פיקוח והקצבה של תשומות כדוגמת כ"א זמני ושעות נוספות.
3.   ארגון אשר מחליט על הליך הכנסת טכנולוגיות חדשות – הנגזרת תהיה הכנת תוכנית להפחתת התנגדות לשינוי, הכשרת העובדים לקראת השינויים החדשים, איתור וגיוס עובדים בעלי ידע ויכולת התואמים את הטכנולוגיות החדשות .

שלמה קוגן על מנת לקרוא בהרחבה אודות הנושא ניתן לפנות למאמר שכתבתי בירחון משאבי אנוש בנושא זה . 




מדדי ביצוע מרכזים (KPI) בניהול משאבי אנוש

קשה להמעיט בערכה של האמירה "מה שלא נמדד - לא מנוהל" , אמירה זו מבטאת את העיקרון בחובת המדידה ככלי ניהולי להשגת מטרות ויעדים ארגוניים.
ד"ר שלמה קוגן
Image courtesy of renjith krishnan at FreeDigitalPhotos.net

בעידן הידע , ניכרת השפעתו של הידע בניהול הארגון, הדבר מדגיש את החשיבות בניהול ההון האנושי בצורה אופטימלית. כיום אנו לא נסמכים רק על "ידיים עובדות" אלא נדרשים גם לידע שיש לאנשים המהווה פעמים רבות את הבסיס ליתרון תחרותי בר – קיימא.
עובדה זו הביאה להבנה כי העסקת הון אנושי מוכשר ובעל ידע חיונית והכרחית, ומחייבת ניהול ובקרה.
עם זאת , אנו עדיין עדים לארגונים שאינם מודדים את ביצועיהם באמצעות מדדי ביצוע מרכזים (KPI) בתחום המשאב האנושי.
מדידת ביצועים מרכזיים או קביעת מדידה של משתנים מגוונים מסייעת לארגון להשיג את יעדיו בצורה יעילה ומאורגנת, ומביאה ליצירת מוטיבציה באופן מתודי בקרב ההון האנושי של הארגון.
מדדי ביצוע מרכזיים יכולים להיגזר מיעדי החברה שנקבעו להשגה והם יכולים לשמש כמדדי השוואה לביצועים בארגונים אחרים או בארגונים מתחרים (benchmark ) , תוך שהם מציגים תמונה ואבחון מקיף אודות פעילות הארגון .
למעשה ניתן לקבוע מדדים עבור כל משתנה שהוא בר מדידה . רצוי גם, לקבוע מועדים קבועים של בחינת המדדים והצגתם (לדוגמא אחת לרבעון ) תוך קביעת יעד להשגה בכל מדד ומדד.
נציג להלן מספר דוגמאות של מדדי ביצוע במספר תחומי ביצוע . שלמה קוגן

דוגמאות למדדים  בתחום משאבי אנוש
כאמור, ניתן לקבוע מדד בתחומים רבים ואולם כל ארגון, בהתאם לצרכיו, יכול להוסיף מדדים החשובים לפעילותו בהתאם למטרות שהציב לעצמו .

מדדי שכר
מדד עלות שכר
ממוצע עלות כלל רכיבי השכר לעובד (ניתן לקבוע מדד גם בחלוקה לפי סקטורים או כל חיתוך נדרש אחר).
או עלות השכר מכלל הוצאות החברה.
מדד השקעות בהון האנושי
ממוצע ההשקעה בעובד (במדד זה ניתן לכלול פעילויות רווחה, הטבות שונות, הכשרות שאינן קשורות לפעילות העובד ו/או קורסי העשרה).
שעות נוספות
כמות שעות נוספות ממוצעת לעובד / לסקטור/ ליחידה .
או עלות השעות הנוספות לפי החלוקה הנ"ל.
או כמות השעות נוספות בסה"כ כאחוז מכלל שעות העבודה בארגון.
יציאה לחופשה
יציאה לחופשה של העובדים בחלוקה לפי סקטורים או ממוצע לעובד

מדדי ביצוע של מחלקת משאבי אנוש
גיוס עובדים
משך הזמן ממועד הגדרת הצורך בקליטת עובד ועד לגיוס העובד.
עלות גיוס עובדים
עלות ממוצעת של גיוס עובד (ניתן לבחון גם לפי סקטורים ).
הדרכה לעובד
ממוצע שעות ההדרכה לעובד, ממוצע עלות השקעה בהדרכות לעובד.
משרות מאוישות
אחוז המשרות המאוישות מכלל המשרות המאושרות לאיוש בנקודת זמן .
עובדי מחלקת משאבי אנוש
כמות עובדי משאבי אנוש למול כמות המועסקים בארגון (באחוזים).

מדדי שביעות רצון של ההון האנושי
שביעות רצון של ההון האנושי
ממוצע שביעות רצון של העובדים ממקום העבודה
מדד נטישה (תחלופה מרצון)
כמות העובדים המסיימים עבודתם בחברה מיוזמתם בשנה הראשונה. או משך הזמן מתחילת עבודה ועד סיום עבודה ביוזמת העובד.
משך הותק של העובדים
ממוצע משך השירות (ותק) במקום העבודה.
גיל פרישה
ממוצע גיל הפרישה.

מדדי ביצועים של ההון האנושי
הכנסה לעובד
ממוצע הכנסה לעובד (יומי, חודשי , שנתי, לפי מוצר או פעילות).
ביצוע ללא תקלות
ממוצע תפוקה לעובד ללא תקלות .
ביצוע של עובד חדש לעומת ותיק
ממוצע תפוקה לעובד חדש לעומת עובד ותיק.
עלות יצור לעובד
ממוצע עלות היצור המלאה לעובד.
משך הזמן למילוי תפקיד
משך הזמן הממוצע אותה מאייש העובד עד למעבר למשרה אחרת בארגון.
משך הזמן למיומנות
משך הזמן הממוצע הנדרש למעבר להגדרת העובד כבעל המיומנות הנדרשת.
יחס מנהל עובד
היחס שבין כמות מנהלים לכמות עובדים.


כאמור אלו הן דוגמאות בלבד, כל ארגון אמור להתאים את המדדים הדרושים לו להשגת מטרותיו כך שאופן המדידה , והמשתנים הנמדדים עשויים להשתנות בין ארגון לארגון.

השימוש יכול להיעשות לצורך בדיקה בעמידה ביעדים, לצורך השוואה פנימית בין המחלקות השונות בארגון ולצורך השוואה לארגונים אחרים.






מהו המתכון הנכון בגיוס עובדים?

פעמים רבות אני נשאל , מהו הדבר עליו אני שם את הדגש בעת גיוס וראיון מועמדים . על אף שאני סבור שאין תשובה אחת נכונה לשאלה זו , אני מאמין שישנם שלושה מרכיבים קריטיים המשפיעים על ההחלטה בבחירת מועמדים לאיוש משרות.

ההון האנושי מהווה אחד מהתשומות הקריטיות להצלחת הארגון. הפעילות הארגונית מתבססת, יותר ויותר בעשורים האחרונים, על ההון האינטלקטואלי ועל הידע של העובדים בארגון. לאור זאת ניכרת חשיבות רבה בגיוס העובדים המתאימים ביותר העשויים לתרום להצלחת הארגון לשם השגת מטרותיו ושרידותו לאורך זמן.


שלמה קוגן גיוס עובדים
Image courtesy of Sira Anamwong at FreeDigitalPhotos.net

אם כן, כיצד עושים זאת? ומה צריך לבדוק כשמאתרים את מועמדים מתאימים?
הליך הגיוס המסורתי השתכלל מאוד בשנים האחרונות. על מנת לאתר מועמדים מתאימים , נעזרים הארגונים בחברות השמה או/ו מסתייעות בפרסום משרות במרשתת וברשתות החברתיות. קורות החיים של המועמדים מנותרות ומסוננות כיום באמצעות תוכנות אשר מנפות על פי מילות מפתח את קורות החיים, ולמעשה בסוף התהליך מתקבל מאגר מועמדים העונים על דרישות הסף למילוי התפקיד.

המועמדים העונים על דרישות התפקיד עוברים ברוב המקרים מבדקי התאמה , (על פי רוב מבדקים ממוחשבים) ואלו אשר עובדים את המבדקים בהצלחה מגיעים לשלב הריאיון.

לכאורה כל אותם מועמדים שענו על דרישות הסף עשויים להיות מתאימים לאיוש המשרה ובכל זאת רק אחד נבחר. מה מייחד את הנבחר ? מדוע דווקא הוא ? על פי רוב , יהיה מדובר באדם שענה על הדרישות בצורה הטובה ביותר , לדוגמא יש לו את הניסיון הכי רלוונטי, או בעל הכישורים הכי מתאימים, או שיש עליו את ההמלצות הטובות ביותר.

אבל מה מעבר לכך? שלמה קוגן מה קורה כאשר יש שני מועמדים או יותר בעלי רקע וניסיון זהה , מה אז?

ובכן , אני סבור שהמפתח מצוי בין השאר במרכיב נוסף -  "כימיה בינאישית". למעשה למועמד האופטימלי יש את הניסיון והידע המתאים , את תכונות האופי המתאימות ובנוסף גם "כימיה בינאישית" התואמת למראיין.


פעמים שאנו עדים למצב ובו מצויים מועמדים רבים מתאימים ואולם מראיין אחד עשוי לבחור במועמד מסוים ואילו אחר עשוי להעדיף מועמד שונה. הדבר נעוץ בין השאר גם בפרשנות האישית של המראיין הניתנת לכל אחד מהמרכיבים (ניסיון , ידע , אופי) ואולם גם לכימיה הבינאישית ניכרת השפעה. היות ואותה כימיה אינה ניתנת למדידה ואינה מוחשית , פעמים רבות קשה למקד את הסיבה בגינה נבחר מועמד זה על פני אחרים שאינם נופלים ממנו בכישוריהם.

לפיכך , חלק חשוב מהליך הריאיון נסוב, מבלי לשים לב לעיתים, סביב הצורה ולא רק התוכן. אנו מתייחסים גם לטון הדיבור, לשפה , לדגשים של המרואיין, לתפיסת עולמו, לסולם הערכים שלו,  ועוד.

ובכן, המרכיב הנוסף (כימיה בינאישית) אינו ניתן לרכישה , כך שלעיתים גם אם המועמד עומד בכל הדרישות עדיין הוא עשוי שלא להיבחר. אין הדבר מעיד על כך שאינו מתאים, אלא שהוא אינו במקרה הנדון ולמראיין הנוכחי.

אני ממליץ להרבות בהקשבה במהלך הריאיון , לאפשר למועמד להתבטא כמה שיותר וכך להיחשף לתכנותיו ולאישיותו של המועמד. נסו להבין את תפישת עולמו את אופיו את שיטת עבודתו , כיצד הוא פועל בפתרון בעיה . שימו לב באם יש כימיה בינאישית , האם אתם משדרים על אותו גל .






ניהול מדיניות שכר מושכלת בחברות

ניהול נכון של מדיניות השכר עשויה לסייע לארגון בעיתות משבר ולמנוע תחושת חוסר הוגנות בקרב העובדים בתקופות הטובות
מי לא מכיר את התפיסה הרווחת לפיה "משאבי אנוש" הוא תחום האחראי על ההוצאה בארגון ולכאורה אין לו קשר ישיר להכנסות הארגון. שהרי תחומי העיסוק של משאבי אנוש כרוך בהוצאות מרובות כדוגמת הוצאות שכר , הדרכה, רווחה מיון ואבחון ועוד, ומנגד הוא אינו מביא להכנסות לכאורה.
כמובן שתפיסה זו שגויה שהרי הוצאות רבות המיוחסות למשאבי אנוש הינן בגדר השקעה המניבה הכנסה, זאת ועוד ניהול המשאב האנושי הוא אחד מהחשובים בארגון, כיוון שיש לו היכולת להשפיע על רווחיות והצלחת הארגון באמצעות ההון האנושי שבו.
עם זאת לא ניתן להתעלם מהעובדה לפיה הוצאות השכר הינן מההוצאות הגבוהות בכל ארגון ולעיתים אף ההוצאה הגבוהה ביותר.
הוצאות השכר הינן אחד הנושאים הרגישים בכל ארגון , והן כוללות רכיבים קבועים ומשתנים כדוגמת שכר חודשי למול הוצאות בעלות אופי חד פעמי או משתנה כדוגמת בונוסים, עמלות , ואופציות .
מטבע הדברים נושא השכר טומן בחובו אלמנטים רגשיים, קיימת נטייה בקרב מועסקים רבים לערוך השוואות שכר בתוך הארגון ומחוצה לו , ובעקבות השוואות אלו עלולה להתעורר לעיתים תחושת חוסר הוגנות.
תחושה זו של חוסר הוגנות מביאה לעיתים את העובד לקבלת החלטה על מעבר למקום עבודה אחר או להתנהלות חסרת מוטיבציה במילוי התפקיד. בכדי להתמודד עם תחושות אלו נדרש הארגון לקבוע מדיניות שכר ברורה ו"שקופה" הנותנת מענה הן לצורכי העובד והן לצורכי הארגון.
בעיתות משבר , הכנסות הארגון קטנות אולם הוצאת השכר נשארת בעינה ובכך היא הופכת לנטל כבד על הארגון. כתוצאה מכך נוטים ארגונים רבים להביא במידית לצמצום  בהוצאות ההדרכה, הרווחה ואף להביא לידי פיטורים על מנת לעבור את התקופה הקשה.
Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net

ואולם פעולות אלו המגיעות עד כדי פיטורי עובדים נובעות בדרך כלל מניהול לקוי של מדיניות השכר או מאי קביעת מדיניות שכר כלל. בארגונים רבים קיימת נטיה לשלם שכר בסיסי ועליו מתווספים תשלומים ורכיבים שונים כדוגמת החזר הוצאות לימודים , אחזקת רכב, תשלומי רווחה מגוונים, ועוד ועוד. חלק מתשלומים אלו הינן בעלי אופי קבוע וחלק בעלי אופי משתנה.
תשלומים אלו המטיבים עם העובד אינם קשורים קשר ישיר לביצועי הארגון ו/או העובד ולכן כאשר הארגון נקלע למשבר הוא מתקשה להתנהל בגמישות ונאלץ לפגוע בשכר העובדים או בתנאי העסקתם.
דוגמא נאותה למצב שכזה היא תחום חברות ההייטק, בתקופת "בועת ההייטק" נטו לשלם משכורות עתק שבמקרים רבים לא היה להם קשר עם רווחיות החברה ולכן  כאשר אלו נתקלו בקשיים מיד פנו ל"חרב הפיטורים".
לפיכך התנהלות נכונה מתבססת על עקרון פשוט : תשלום שכר בסיסי המורכב ממספר מצומצם ככל הניתן של רכיבים. שכר זה אמור להיות הוגן ומותאם לענף ולמצב המשק. על שכר בסיסי זה מומלץ להוסיף ולשלם מענק או בונוס שנתי המתבסס על רווחיות החברה אשר מחושב על בסיס קריטריונים ברורים, כך שגובה הבונוס יותאם למידת תרומת העובד ואופן תפקודו.
בשנים בהן רווחיות הארגון קטנה, או אפילו באם הארגון נכנס להפסדים יותאם גובה הבונוס לרווחיות עד כדי אי תשלום בונוס כלל. באופן שכזה הצורך הפיטורים יוקטן במידה משמעותית. מנגד בשנים בהן קיימת רווחיות גבוהה ראוי לתת בונוס גבוה על פי נוסחה שתיקבע בהתאם לתרומת כל עובד ועובד וביחס לשכרו החודשי.
באמצעות ניהול מדיניות שכר שכזו הארגון אינו כבול לתשלומים שהוא מתקשה לעמוד בהם בעיתות משבר ומנגד זוכים העובדים לתמורה ראויה ובהתאם למצב הארגון . ניהול שכזה מקנה גמישות מקסימלית לארגון בהתנהלותו , מצמצם את הצורך בפיטורים המוניים ומעניק תחושת הוגנות ובטחון תעסוקתי לעובדים.
Image courtesy of adamr at FreeDigitalPhotos.net

כמובן שמדיניות שכר כוללת בתוכה גם קביעת תוספות שכר (כמה עובדים יקבלו תוספת ובאיזה גובה ובאיזו  תדירות) . שלמה קוגן ואולם עיקר מאמר זה הוא  הדגשת ניהול מרכיבי השכר . 
הכללים לניהול מדיניות שכר :
1.    בדיקת רמות שכר התואמות את המגזר שבו פועל הארגון ואת המשרות הרלוונטיות לארגון.
2.    התאמת רמות שכר (בטווחים) לכל משרה ומשרה בארגון בהתאם לממצאים מהסעיף הקודם.
3.    קביעת נוסחאות תגמול התואמות את פעילות הארגון .
4.    קביעת נורמה להעלאות שכר לפי תפוקה , כמות העובדים ששכרם יועלה, ובכמה אחוזים יועלה השכר (כל זאת בהתאם לתקציב השכר).
5.    קביעת פרמטרים ברורים לזכאות לתוספת שכר.
6.    מתן מענקים ובונוסים בהתאם לפעילות העיסקית וביחס לתרומת העובד ושכרו.

הערה: האמור במאמר זה אינו מתייחס לארגונים בהם נושא מדיניות השכר מוסדרת באמצעות הסכמים קיבוציים.


הון חברתי שלמה קוגן

להלן קישור למצגת ביוטיוב   אודות הרצאה שהעברתי בכנס הדרכה אודות תרומת והשפעת ההון החברתי על ביצועי החברה.






הדף הקודם - נגישות השירות לאנשים עם מוגבלות   הדף הבא - אכיפת חוקי עבודה